SOA para Directores de Operaciones

Ya queda menos para finalizar el serial, esta semana la visión desde el punto de vista de las operaciones.

Cuando en una empresa se pide innovación y gestión del cambio promovida por los directivos, éstos se encuentran con las siguientes necesidades

• Necesidad de comprender y modificar los procesos y operaciones de la empresa con rapidez. Muchas veces, se encuentran con que hay procesos que no encajan y que se han desarrollado de tal manera que no es fácil realizar un cambio
• Necesidad de construir soluciones a partir de procesos existentes.
• Necesidad de analizar las operaciones y procesos en tiempo real para poder intervenir rápidamente. Conocer qué implican los cambios en cuanto a tiempo y dinero para la organización. Pero no se puede hacer con la suficiente flexibilidad.
• Necesidad de obtener rápidamente resultados y valor. Pero los cambios suelen conllevar proyectos de larga duración y de dudoso retorno de la inversión.

Para solucionar estos problemas para la adecuada gestión de los procesos de negocio la tecnología, tanto como los “dueños” de los procesos, juegan un papel fundamental. La solución de gestión de procesos de negocio (BPM) se basa en la arquitectura orientada a servicios (SOA).
Son múltiples los beneficios derivados de basarse en este tipo de arquitectura para las operaciones de una empresa.

• La estandarización facilita la integración de los diferentes recursos tanto de la organización como de terceros. Esto significa también un control de costes más cómodo y modular.
• Además, facilita la reutilización de las aplicaciones existentes, como ERPs, CRMs, desarrollos a medida, sistemas host, aplicaciones ofimáticas, bases de datos, etc. La clave es definir y exponer o publicar las distintas funcionalidades de las aplicaciones de forma estándar lo que facilita su utilización por toda la organización y su ecosistema (clientes, proveedores o socios). El objetivo de esta política de servicios es elevar la productividad de los recursos implicados.

Por tanto, es clave implementar una arquitectura orientada a servicios que funcione con unas herramientas y una metodología de gestión de procesos relativamente sencilla, que permita que todo fluya perfectamente una vez que esté en marcha. Este es precisamente el área en que cobra protagonismo la gestión de los procesos de negocio o BPM (Business Process Management).
La solución BPM aporta a las empresas flexibilidad, eficiencia y conocimiento de lo que ha ocurrido y está ocurriendo con en el negocio, en costes y tiempo en tiempo real. Para ser capaces de optimizar los procesos de negocio, se puede dividir la gestión de los procesos en cuatro áreas: Modelo o Análisis de Negocio, Ensamblaje, Ejecución y Monitorización:

• Diseño de los componentes del proceso. Los procesos pueden ser tanto nuevos como ya utilizados en otros entornos. Esta fase depende de los profesionales de negocio, no de los técnicos, porque son ellos quienes realmente conocen las necesidades existentes. En esta fase se realiza el análisis de negocio basándose en funcionalidades como la simulación, rediseño de procesos, análisis estático y dinámico. Además se definen las métricas de negocio y los indicadores clave de rendimiento (KPIs) que se considerarán en la fase de monitorización. Una vez acabada esta fase se generan dos estándares que nos permiten la integración con tecnología: BPEL (Business Process Execution Language), que genera una serie de códigos que definen el proceso que ha sido diseñado y UML (Unified Modeling Language) que permite la implementación de los servicios.
• Integración con la tecnología y puesta en marcha del proceso. Esta fase la llevan a cabo los profesionales de tecnologías de la información utilizando una herramienta de desarrollo y partiendo del lenguaje BPEL. El objetivo es ensamblar el proceso con los servicios definidos por la organización o por terceros. Y además de modelar lo que llamamos coreografía de servicios, se pueden definir reglas de negocio. Éstas son tenidas en cuenta en la ejecución de los procesos y proporcionan una gran flexibilidad al poder ser modificadas y publicadas en tiempo real para que los procesos las incorporen.
• Seguimiento o análisis completo del proceso (BAM). Para esta fase se utilizan una serie de vistas que permiten valorar si el proceso funciona correctamente. El análisis no se hace simplemente de la tecnología, sino que se evalúa el proceso en sí, desde el punto de vista de negocio (productividad de recursos, costes asociados, tiempos de respuesta, márgenes etc.). Es decir, visualización de los KPIs y métricas de negocio definidas para la creación de cuadros de mando sobre los procesos.

Además, el proceso completo permite la retroalimentación, es decir, una vez que se han cumplido las cuatro etapas, se puede reiniciar el ciclo para buscar posibles mejoras o adaptarse a los cambios.
Estratégicamente, la mayoría de las compañías son conscientes de que deben apostar por la gestión de los procesos de negocio, pero aún así, hace falta una apuesta sólida por estas soluciones para que cualquier empresa pueda maximizar las inversiones que realiza en tecnologías de la información. El BPM emerge así como el elemento clave para proporcionar a las organizaciones la flexibilidad y la agilidad necesarias para responder de forma efectiva a los nuevos cambios y oportunidades del mercado.
En definitiva SOA es un lugar donde los procesos de negocio, sus operaciones y los sistemas de la empresa, van en la misma dirección.

Ejemplo de creación procesos y de monitorización
Para la creación de un nuevo proceso de negocio, la persona encargada de ese proceso, sin necesidad de apoyo de personal de sistemas, accedería al panel abriría su proceso y simplemente añadiría seleccionando y arrastrando el elemento/s a modificar sobre el “tapiz”, añadiría también tareas, subprocesos hasta completar la creación del proceso, asignando incluso costes, duración y personas implicadas en el mismo. Si uno de los subprocesos lo fuese a realizar un proveedor web externo, no habría problema. Por lo que vemos, no se trata solamente de un diagrama de flujos de procesos. Además puede simular diferentes escenarios modificando los procesos creados en cuanto a tiempos, costes, tareas para seleccionar el óptimo. El sistema indicará si hay cuellos de botella u otros problemas y dónde están situados. Se puede extraer del sistema informes y estadísticas que ayuden a tomar la mejor decisión. Una vez tomada la decisión el directivo puede enviar la petición a sistemas en su empresa que sólo tendrá que hacer los ajustes necesarios y podrá ser implementado rápidamente.
Pongamos que en el ejemplo anterior, el Director de operaciones quiere marcar en el flujograma de procesos indicadores de desempeño para medir la eficiencia de estos y también notificaciones cuando se de una situación en el proceso. También se pueden añadir cómodamente desde el panel de control, sin necesidad de programación, las partes del proceso tienen que ser controladas (por ej. Avísame cuando la petición de un cliente no se haya resuelto en 8h.), los indicadores (KPI, key performance indicators) para un resultado eficiente del proceso. Cuando el director de operaciones, monitorice los procesos, toda esta información estará ya añadida en forma de gráficos e informes, que se haya definido. También podrá comparar con qué procesos los indicadores se ajustan más a los resultados esperados.

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Fuente:

• www.ibm.es
• www.bpm.com

SOA para marketinanos

Otro capítulo más, esta vez desde el punto de vista de la gente de marketing.

Podemos entender la aplicación de SOA al área comercial como un proceso que automatiza, ejecuta y controla todo el ciclo de vida de un proceso comercial, conectando a las personas entre sí, a las aplicaciones entre sí y a las personas con las aplicaciones. Pero va más allá de las limitaciones del flujo de trabajo humano tradicional y la tecnología de procesos, y aumenta la capacidad y la extensibilidad del software de integración de aplicaciones empresariales de sistema a sistema.

La flexibilidad del negocio y en general de la estructura de la compañía tiene que ser prioritario antes de implementar SOA, por tanto un paso previo a la implementación de SOA en una compañía es asegurarnos de que la infraestructura permite la ejecución y flexibilidad que SOA requiere. Esto se debe a que en los actuales mercados cambiantes, donde la empresa que sabe adaptarse a los cambios del entorno es la que subsiste, los productos y servicios son copiados con cierta facilidad, sin notables diferencias, sin embargo los procesos son la clave diferenciadora.

Desde un punto de vista marketiniano podríamos decir que las principales ventajas para una compañía en donde la implementación de SOA haya resultado exitosa son; incremento en la eficiencia frente a sus competidores, mayor flexibilidad para adaptarse rápidamente a condiciones cambiantes del mercado y por tanto responder de forma ágil a la demanda de los consumidores, mejora en la calidad del servicio al cliente, creación continua de nuevos productos, localización de posibles áreas de crecimiento dentro de la empresa y en definitiva permite a la compañía diferenciarse de forma clara frente a la competencia.

Pero además hay otros beneficios secundarios que una compañía logra tras la implementación de SOA; visión más completa de los procesos, posibilidad de detectar cuellos de botella, reutilizar anteriores sistemas, aumento de la productividad de los empleados, y por tanto reducción de costes.

Si analizamos la aportación de SOA a los 4 pilares tácticos del marketing y a los 3 estratégicos estos son algunos de los beneficios que aportaría:

Pilares tácticos

• Producto: SOA influye de manera decisiva en la toma de decisiones de una compañía ante posibles cambios en la demanda de productos existentes o en el desarrollo de nuevos productos, facilitando la integración de las necesidades de los clientes en la definición y creación de nuevos productos. Además facilita las estimaciones de costes en la fabricación ante variaciones del diseño o funcionalidades del producto, desarrollo de nuevas líneas de productos etc.…Todo ello permite a la compañía una clara diferenciación respecto a sus competidores.
• Place: SOA también ayuda a definir que forma de distribución será la óptima en cuanto a eficiencia en costes, reducción de los plazos de entrega, control y gestión de stocks, evitar desperdicios, mejora del servicio postventa…
• Precio: Mejorar el producto respondiendo de forma ágil a las nuevas demandas del mercado y mejorar la distribución tienen su impacto en el precio del producto. SOA permite a la empresa flexibilizar la fijación de precios adaptándose a las necesidades del mercado en un momento concreto y poder así responder rápidamente a las acciones de la competencia.
• Publicidad-Promociones: SOA permite medir de forma más precisa, desde el punto de vista de las operaciones, las acciones promocionales que se lleven a cabo de forma puntual o continua en la empresa.

Pilares estratégicos

• Compañía: SOA permite a la empresa conocer mejor su ventaja competitiva desde el punto de vista de procesos, saber cuales son sus fortalezas y debilidades así como se encuentra posicionada en el sector en el que se encuentra, esto finalmente se trasmite al mercado.
• Competidores: Facilita una visión clara de las operaciones de la empresa frente a la competencia; tiempos de entrega, stocks disponibles… así como permite a la compañía descubrir nuevos nichos de negocio aun sin explorar.
• Clientes: SOA permite adaptar la oferta de productos/servicios a los distintos segmentos de clientes en función de sus necesidades de consumo, repetición de compra, precio, calidad etc.…y como consecuencia permite un mayor grado de conocimiento de sus clientes. Estas variables finalmente se traducen en una mayor satisfacción de clientes.

En resumen, son múltiples las ventajas que SOA confiere a una empresa desde el punto de vista de marketing y comercial, pero antes la empresa debe tener clara su estrategia, tener una visión innovadora y ser flexible, sin ello SOA no dará respuesta a sus necesidades.

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Fuente:

* Sandy Carter: The new language of business
* Computerworld news - SOA can be a tough sell (FEB07)

SOA para financieros

Siguiendo con el serial, esta vez veamos SOA desde el punto de vista de la gente de finanzas.

¿Se puede medir el retorno de inversión de SOA?
Como hemos visto, uno de los aspectos más controvertidos en el debate de SOA es la dificultad de medir el retorno financiero de iniciar un cambio hacia SOA. ¿Por qué es tan difícil calcular el retorno sobre la inversión ROI en SOA? La respuesta, es sencilla: porque existen demasiados elementos, que varían entre industrias, empresas para proporcionar un conjunto de modelos o fórmulas capaz de adaptarse a cada situación.
Otro aspecto muy importante a tener en cuenta para determinar el posible valor de SOA, son el origen, objetivo y alcance de la implementación, es decir ¿es una oportunidad provocada por la obsolescencia de herramientas o códigos?, ¿es una necesidad para acercarse al mercado en un entorno muy cambiante?, ¿es una mezcla de múltiples factores?.
Por todo esto, crear una regla que calcule de forma simple el ROI de SOA no puede proporcionar un resultado que se acerque a la realidad. Sin embargo, si es posible evaluar de una forma realista las implicaciones financieras de un desarrollo SOA. Para ello, es necesario contestar primero a una serie de preguntas:

• Número de procesos del negocio que pueden verse afectados
• Qué lógica del negocio puede llegar a separarse de la lógica tecnológica
• Valor de negocio existente en las aplicaciones que corren en la organización en la actualidad
• El ámbito de aplicaciones de negocio, que pueden llegar a ser integradas en el desarrollo
• Cantidad y tipología de datos, que puede llegar a ser armonizada
• El valor proporcionado por la agilidad de cambiar procesos de negocio y los procesos de negocio asociados para aprovechar oportunidades estratégicas de mercado
• Ahorro en futuros costes en desarrollos de cambios en software más sencillos
• Costes relacionados con formación

Descubriendo el valor de SOA a partir de pequeños proyectos
Como hemos visto en el anterior apartado, desesctructurar y subdividir todas las dudas que surgen en torno a SOA, parece ser una vía para comprender, no solo que es SOA en si mismo, si no también el valor que tiene. Subdividir todas estas preguntas, en piezas manejables y entendibles, es el paso crítico Identificar las áreas de valor transformándolas en servicios manejables, requiere tantos ejercicios de análisis como áreas y servicios.

De la misma forma los criterios y herramientas de evaluación de retorno, deben ser aplicados dentro de una única organización por los responsables de negocio e IT a cada proyecto individual, área de negocio o conjuntos de procesos que se modifiquen.
La subdivisión en pequeños proyectos SOA puede mostrar de forma inmediata un ROI, permitiendo evaluar el conjunto financieramente a partir de la agregación de estos proyectos.

La importancia del buen gobierno SOA
Un planteamiento débil en cuanto al buen gobierno SOA, puede limitar realmente el valor posible de retorno de SOA. ¿Qué entendemos por buen gobierno SOA? El gobierno de SOA, que es una combinación del gobierno de la infraestructura y del gobierno de las TI, controla el ciclo de vida de los servicios de negocio referentes a SOA. Incluye desde la identificación del portafolio de servicios existentes hasta la identificación de proyectos que distribuirán y utilizarán estos servicios, pasando por el diseño y la implementación, así como la producción y la creación de informes de SOA.
El gobierno de SOA está vinculado al ciclo general de distribución de soluciones. Garantiza que el modelado, la creación y la distribución de servicios, así como el control de los acuerdos de nivel de servicio creen y mantengan el éxito una SOA. El gobierno de SOA es fundamental para garantizar que su cartera de servicios de negocio esté alineado con las estrategias y los procesos de negocio.
Alcanzar un bueno gobierno, no es condición para empezar con SOA, pero si es necesario para alcanzar madurez y poder explotar y obtener todos los beneficios de orientarse a servicios.
Podemos organizar el gobierno de SOA, en las siguientes áreas:

1. Portafolio de productos
2. Infraestructura IT
3. Gestión de proyectos a nivel SOA
4. Gestión de Operaciones y Servicios

El grado de madurez en el que la organización se encuentre en estas áreas y su alineamiento con la estrategia de negocio, será una métrica que aumente o disminuya el retorno sobre una iniciativa SOA a largo plazo.

¿Cómo podemos estructurar un método para calcular el ROI en SOA?
Forrester Group ha organizado en base a los cuatro áreas anteriores, un cuestionario de auto evaluación del retorno de proyectos SOA. Construyendo a partir de las cuatro áreas definidas en el apartado anterior relacionadas con el buen gobierno, se definen las siguientes actividades, mesurables cuantitativa y cualitativamente.

1. Productividad del Usuario
2. Eficiencia en los procesos
3. Gobierno SOA
4. Implementación SOA
5. Innovación de negocio

El planteamiento en cada punto, será describir el entorno natural de cada una de las actividades, definir, puntos concretos de mejora dentro de la actividad y por último, formularnos preguntas cuya respuesta sea cuantificable, que será la base de nuestra medición. Estos puntos concretos, si bien de forma muy distinta, asocian costes de una u otra forma en todas las organizaciones para permitir su ejecución, pero también, su actividad, repercute en beneficios. Cuanto más se profundice en el detalle de estos puntos, más alcance, tendrá la evaluación del retorno.
Una vez evaluemos cada uno de esos puntos, tendremos el cualitativo del retorno de SOA, es decir, una medida de cuanto nos puede ayudar SOA en cada uno de esos ámbitos.
Por último, señalar, y en relación a lo expuesto anteriormente, hacer notar, que la implementación de un criterio de evaluación como el expuesto a continuación, es tanto más sencilla, cuanto más concretas puedan ser las respuestas, hecho, que encaja perfectamente con la idea de evaluar “las partes manejables de SOA”.

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Fuentes:
http://www.softwareag.com/es/default.asp
http://www.idg.es